Positionen und Berichte zum Umbruch
im Arbeitsfeld Kultur und Kulturmanagement

20.02. — 20.08.2020

Kulturell-reflexives Management?

In welchem Spannungsfeld stehen Kultur und Management? Max Fuchs, einer der prägenden Köpfe der deutschen Kulturpolitik, hat sich bereits Anfang der 1990er Jahre mit dieser Frage befasst. Was kulturreflexives Management in Weiterbildung und Praxis leisten kann, leitet er aus der Geschichte des Kulturmanagements der letzten Jahrzehnte her.

Kulturmanagement gab es immer schon, und dies lange, bevor es überhaupt diesen Begriff gab. So kann man davon ausgehen, dass die kultischen Ereignisse in der Frühzeit des Menschen organisiert werden mussten. Die Theateraufführungen im antiken Griechenland und die gigantischen Events in Rom („Brot und Spiele“) erforderten bereits eine große Professionalität. Man kann sogar von einem Kulturmanagement als Selbstmanagement der Künstler und Künstlerinnen im Mittelalter sprechen, etwa wenn sich die Minnesänger überlegen mussten, wo sie gegen welche Bezahlung ihre Werke vortragen konnten. Denn essen mussten schließlich auch sie.

In der jüngeren Vergangenheit ging man davon aus, dass in ihrer Kunst bewährte und anerkannte Künstlerinnen oder Künstler auch in der Lage seien, die entsprechenden Einrichtungen zu leiten, ganz so, wie man auch in Schulen Leitungspersonen aus dem Kreis erfolgreicher Lehrer/innen rekrutierte. Dies findet bisweilen bis heute noch statt, wenn man etwa nach mehreren missglückten Versuchen, neues Leitungspersonal für Kultureinrichtungen zu finden, bei denen man möglicherweise sogar teure Headhunter engagiert hat, dann doch auf ein beliebtes Mitglied des schon vorhandenen Personals zurückgreift (so geschehen kürzlich im Stadttheater Wuppertal).

Doch ist dies inzwischen eine Ausnahme. Dies hat mit einer Entwicklung zu tun, deren Beginn man in die 1980 er Jahre datieren kann. Es ging um Finanzierungsprobleme bei Kultureinrichtungen, es ging um Fragen der Qualifikation des Führungspersonals, es ging aber auch darum, dass das bisherige Kulturangebot der Einrichtungen Probleme bei der Akzeptanz des anvisierten Publikums bekam. Man hat es also gleich mit sehr verschiedenen Problemstellungen zu tun: mit Veränderungen im Bereich der Kulturpolitik und ihren Zielen, mit gesellschaftlichen Veränderungsprozessen, mit inhaltlichen, auch ästhetischen Fragen der Programmgestaltung und mit pragmatischen Leitungsfragen.

Während in angelsächsischen Ländern hierbei die Entwicklung schon weiter vorangeschritten war, was wesentlich damit zu tun hatte, dass es eine öffentliche Kulturförderung, wie sie in den meisten europäischen Staaten üblich war, nicht gab und man sich daher immer schon am Markt bewähren musste, war dies für den Kulturbereich in den meisten europäischen Staaten Neuland. Allerdings gab es sehr isolierte Versuche, auf nationaler Ebene das bewusstwerdende Qualifikationsproblem zu lösen. Im Hinblick auf eine europäische Vernetzung war das Projekt des Europarates „Kultur und Religion“ in den 1980 er Jahren ein wichtiger Impuls. Der Europarat war seit den 1970er Jahren immer schon in kulturpolitischer Hinsicht von großer Bedeutung, man denke etwa an die großen Konferenzen von Arc et Senon und an die dort diskutierten Leitbegriffe „kulturelle Demokratie“ und „Demokratisierung der Kultur“. Im Rahmen des Projektes „Kultur und Religion“ trafen viele nationale Akteure von Qualifikationsmodellen im Kulturbereich zusammen.

In deutscher Perspektive fiel das zusammen mit einem großen Förderprogramm des Bundesbildungsministeriums, in dessen Kontext zunächst über Modellprojekte an verschiedenen Hochschulen Weiter- und Ausbildungsgänge entwickelt und implementiert wurden. Ein erstes Zusammentreffen der verschiedenen Akteure fand 1992 in der Akademie Remscheid bei dem Symposium „Zur Theorie des Kulturmanagements“ statt, weil sich zeigte, dass die verschiedenen Ausbildungskonzeptionen an den Hochschulen sehr unterschiedlich waren und eine große Unklarheit darüber bestand, an welchen Konzepten sich die weitere Entwicklung orientieren sollte. Bei diesem Symposion trafen nun die unterschiedlichen Ansätze zusammen: Vertreter eines schon seit Jahrzehnten betriebenen Bildungsmanagements, die diese Ansätze nunmehr auf Kultureinrichtungen übertragen wollten, Vertreter eines politisch engagierten Kulturbegriffs, Vertreter aus der Betriebswirtschaftslehre, die für eine Übertragung der bewährten betriebswirtschaftlichen Managementprinzipien auf den Kulturbereich plädierten.

Eine Einigung wurde zwar nicht erzielt, doch man war sich einig darüber, dass es keine fugenlose Übertragung von Managementstrategien aus anderen Arbeitsfeldern in den Kulturbereich geben könne und dass man einen verstärkten Austausch und insbesondere eine vertiefte Reflexion dessen brauchte, inwieweit bestimmte Managementstrategien mit bestimmten Kulturbegriffen kompatibel seien. Das Remscheider Symposium wurde daher in den Folgejahren durch mehrere vergleichbare Symposien an verschiedenen Hochschulen fortgesetzt.

Auf europäischer Ebene fand ebenfalls im Jahr 1992 der erste Europäische Sommerkurs und Kongress zum Kulturmanagement statt, bei dem wichtige Akteure aus England, Frankreich, Spanien, Italien, Belgien, den Niederlanden und Deutschland zwei Wochen lang zusammen Kulturmanagementstrategien auf kommunaler Ebene erkundeten und in einem abschließenden Kongress vorstellten und diskutierten. Ein Ergebnis dieses Kongresses war die Gründung eines Europäischen Netzwerkes für Kulturmanagement (European Network of Cultural Administration Training Centers ENCATC), dessen formelle Gründung zwei Jahre später in Warschau stattfand und zu dessen ersten Präsidenten der Hamburger Betriebswirtschaftsprofessor Peter Bendixen gewählt wurde. Dieses Netzwerk ist inzwischen deutlich angewachsen auf eine Anzahl von Kultureinrichtungen im höheren zweistelligen Bereich, wobei inzwischen auch die Grenzen Europas überschritten worden sind. Es gibt seither eine deutliche Professionalisierung des Arbeitsfeldes mit nationalen Zusammenschlüssen der Ausbildungsinstitutionen, mit eigenen Fachpublikationen, Fachtagungen und Zeitschriften und weiter anhaltenden Konzeptdiskussionen darüber, welches die theoretischen Grundlagen eines zeitgemäßen Kulturmanagements sein müssen.

Der Basler Ansatz hat in meiner Wahrnehmung immer schon versucht, die unterschiedlichen Dimensionen (Management der einzelnen Kultureinrichtungen mit ihren unterschiedlichen Facetten, kulturpolitische Entwicklungen und kultur- und kunsttheoretische Grundlagen) miteinander zu verknüpfen und in ein anspruchsvolles Konzept eines Masterstudienganges einzubinden. Es ging eben gerade nicht nur um kurzfristige Handlungsanleitungen, um Rezepte und Werkzeuge, sondern es ging um eine vertiefte Reflexion dessen, was Kulturmanagement bedeuten kann, das den Eigenwert der Künste ernst nimmt, das aber auch pragmatisch die Finanzierungsfragen nicht außen vor lässt. Zu dieser Reflexivität gehört auch, dass immer wieder das Studienangebot kritisch überprüft und verändert wurde (die Akzeptanz bei den Studierenden wurde ohnehin immer schon durch Evaluationen nachgefragt). Die Bedeutung, die man dieser Reflexionsebene in Basel immer beigemessen hat, unterscheidet den Basler Studiengang in positiver Hinsicht von vergleichbaren Studiengängen.

Diese Tradition wird nunmehr in Basel fortgeführt mit einer neuen Konzeption, die gesellschaftliche Veränderungen notwendigerweise respektiert, die aber gleichzeitig die Tradition einer reflexiven Ebene beibehält. Damit ist aus meiner Sicht das Basler Modell ein zukunftsfähiges Qualifikationsmodell für den Kulturbereich.