Lernen in Digitaler Transformation

Kunst und Kultur sind nicht die Treiberinnen der Digitalen Transformation. Doch sie befragen das einseitig ökonomische Interesse an der Entwicklung von Informationstechnologie. Dies muss heutige Kulturmanager*innen ebenso interessieren wie die gesellschaftlichen Veränderungen, die der höchst individualisierte Zugang zu kulturellen Inhalten nach sich zieht. Es warten Herausforderungen, die niemand allein meistern wird. Ayad Al-Ani plädiert für ein Lernen unter dem Vorzeichen grosser Offenheit.

Die Enthierarchisierung läuft

Kultur und Kunst spielen in der Digitalen Transformation eine zentrale Rolle, wenn dies auch auf den ersten Blick verwunderlich ist: Der Ausgangspunkt dieses Umbruchs ist ja in der Wirtschaft zu verorten. Es liegt wohl an der gesellschaftlichen Perspektivenlosigkeit, mit der Unternehmen technologische Veränderungen umsetzen, die eine umfassendere Reaktion durch Kunst und Kultur erfordern. Die Ökonomie verfolgte bisher die Strategie, technologische Veränderungen nicht legitimieren zu müssen, da diese ja zu einem höheren Niveau an Wohlstand und Bequemlichkeit führen würden. Wie schon der amerikanische Architekturkritiker Lewis Mumford im Zuge der ersten Welle der Automatisierung in den 1920ern beobachtete, war es der «Glaube, keine Werte zu benötigen, welcher das neue Wertesystem konstituiert». Massengüter für die Massen waren ausreichend, um jegliche Diskussion über eine neue, gerechte Gesellschaft zu umgehen. Nun wird allerdings immer klarer, dass die Digitale Transformation viel umfassender und globaler ist als alles, was man bisher gesehen hat, und es beschleicht einen das Gefühl, dass traditionelle Institutionen immer untauglicher werden, um mit diesen Veränderungen umzugehen. Dabei erzeugt die Digitalisierung aus sich heraus kaum Zukunftsbilder, die als Kompass dienen könnten – eine Rolle, die  nun der Kultur zuzukommen scheint. Künstler hatten schon immer den Anspruch, freier, unbefangener und grenzüberschreitender zu denken. Heute scheinen Zukunftsvisionen, wie sie etwa in Texten von Isaac Asimov, William Gibson oder Cixin Liu skizziert sind, derart stark, dass sie wiederum die Wissenschaft beeinflussen, was nicht überraschen muss: Bevor ich etwas designe, muss ich es ja erst imaginieren. Diese Imagination kann aus Kunst und Kultur kommen. Konsequenterweise mutieren dann auch Museen, wie etwa das Haus der elektronischen Künste Basel oder das Museum für angewandte Kunst in Wien zu Orten, in denen sich Besucher mit der Digitalisierung auseinandersetzten und sogar selbst Einfluss auf diese Entwicklungen nehmen können, indem sie neue Lösungen in Workshops hacken: «To resist is to create». Aber auch durchaus konventionelle Museen treten in die Digitale Sphäre ein, indem sie versuchen, ein virtuelles Abbild, einen Zwilling ihres Angebots im Netz zu schaffen. Allein diese Virtualisierung verändert Institutionen massiv und führt zu einer ganz anderen, tendenziell offeneren und partizipativeren Verbreitung, Darstellung, Erklärung und Reflexion von Kunst. Weniger Kontemplation als Aktion also scheint die Devise.

Multiple Herausforderungen

Behutsames Vorgehen ist ratsam, da die Digitalisierung ein hochkomplexes, schwer vorhersehbares Phänomen ist, welches manchmal rasante Entwicklungen einleitet, oft aber auch nur schrittweise Bewegungen macht. Wobei die Wucht der Veränderungen kaum zu unterschätzen ist. De-Institutionalisierung und De-Materialisierung sind hier wichtige Effekte: Ich finde neue Bücher nicht mehr nur in einer Bibliothek, schaue Filme nicht mehr im Kino an und Bilder nicht mehr in erster Linie im Museum. Ich kann die virtuellen Abbilder und Kopien dieser Kulturgüter betrachten, wo und wann ich will. Tendenziell kommen Kulturmanager*innen also nicht umhin, die Raison d’être ihrer Institution zu überdenken, vielleicht sogar neu zu erfinden. Welche Rolle kann etwa eine Bibliothek in dieser Transformation einnehmen? Sie kann weiterhin Bücher verleihen, aber vielleicht auch digitale Inhalte zur Verfügung stellen oder sogar zu einem Versammlungs- oder Begegnungsort mit Gleichgesinnten werden, die Aspekte der Digitalisierung diskutieren oder für ihre Community realisieren wollen.

Um diese Rolle anzunehmen, müssen Kulturmanager*innen auch intensiv mit ihrer Community oder mit ihren Peers verbunden sein. Soziale Medien erleichtern ja die Kooperation, welche bei der Digitalisierung essentiell ist, da nicht jedes Rad neu erfunden werden muss oder kann und der Austausch über gemeinsame Projekte, Lösungen und Ideen zentral wird. Dies erscheint gerade in föderalen Strukturen wie der Schweiz wichtig. Kulturinstitutionen müssen sich Investitionen teilen und bei Projekten kooperieren. Kooperation ist aber nicht trivial und funktioniert anders als Agieren in einer Hierarchie: Mit wem kann man kooperieren, wie schafft man einen Interessensausgleich, wie etabliert man Vertrauen? In Summe wird die Rolle der Kulturmanager*innen also recht vielfältig und vielleicht sogar etwas ambivalent: Bewahrer, Veränderer, Communitymanager und Kooperationspartner.

Bewährtes pflegen, Neues erproben

Vieles spricht dafür, dass diese neue Rolle auch neuer Fähigkeiten bedarf. Zum einem müssen die Kulturmanager*innen die Mechanismen der Digitalisierung verstehen, ihre Technologien, aber vor allem auch die ausgelösten gesellschaftlichen und kulturellen Veränderungen, ihre Risiken und Chancen, und schliesslich die Möglichkeiten einer Partizipation an dieser Veränderung. Zum anderen ist ein tiefes Verständnis für das Management von Netzwerken notwendig. Aus passiven Besucherinnen oder stillen Lesern werden potenziell innovative und partizipative Co-Produzenten von Kultur, die an die Institution oder das Haus, deren Aktionen und Angebote gebunden werden, diese mittragen und verbreiten. Derartige Netzwerke müssen aufgebaut, kuratiert und unterstützt werden. Dies bedeutet, dass das bisherige Wissen und die Daten über die Nutzerinnen und Besucher anders und intensiver ausgewertet und genutzt werden müssen. Hieraus ergeben sich also nicht nur motivatorische, technologische, sondern auch ethische Fragestellungen, denen sich Kulturmanager*innen stellen müssen.

Letztlich ist ein Change-Management gefragt aus einem neuen Verständnis von Veränderungsprozessen heraus. Teile der Organisation bleiben ja vielleicht, wie sie sind, gleichzeitig finanziert das klassische Modell aber neue Aktivitäten und Organisationsteile, wobei beide – alt und neu – unter einer Verantwortung nebeneinander existieren: der alte Lesesaal und die Hackerwerkstatt. Change Management ist somit auch immer ein hybrides Management. Das alte muss effizienter geführt und das neue erst noch erschaffen werden, beides unter einem Dach; exploit & explore also.

Für viele Kulturmanager*innen werden diese Verantwortungen und Tätigkeiten neu sein und es wäre zu überlegen, ob deren notwendiges Erlernen nicht als ein kontinuierlicher, aus verschiedenen Elementen zusammengesetzter Lernpfad betrachtet werden kann: Lernen in Fortbildungsinstitutionen, anhand digitaler Lerninhalte, Erfahrungen in Praxisprojekten und durch Hilfestellung der Community, welche jeder Manager und jede Managerin um sich herum aufbauen muss und die ihn oder sie – auch in ihrem eigenen Interesse – unterstützt.